Milleks on vaja koolitusplaani?
Käisin hiljuti väga mõnusal ja arendaval DISC käitumisstiilide koolitusel. Aitäh Indrek Rahi´le superlaheda päeva eest.
Sain seal muuhulgas teada, et olen selline inimtüüp, kellele meeldib vahel ebasoovitavaid vaatenurki esitada. Ehk – ausalt välja öelda, kuidas asjad tegelikult on (vähemalt seda, kuidas nad minu arvates on). Olen küll kindel, et see omadus on mul kasvatuse ja enesedistsipliini abiga palju alla surutud, aga siit ta nüüd ikkagi tuleb, minu „aus“ arvamus: 😉
Kui arvestada ootustega, mis koolitustele seatakse, siis on enamus neist täiesti kasutud!
Koolitused ei täida neile seatud ootuseid. Vähe sellest – juhtub väga harva, kui ettevõttesse tellitud arendusprojekt osalejaid üldse soovitud suunas mõjutab ning mingisugune muutus tekib. Veel harvemini juhtub seda avatud kursuste puhul. Töötaja tuleb sealt tagasi küll paari uue mõtte ja arusaamaga, aga üldjoontes täpselt sellisena, nagu ennegi.
Võibolla oled Sa ka ise vahel mõelnud „Milleks mind küll sinna saadeti? Ma ei õppinud ju midagi?“
Võid ka mõelda „Mul polegi mingisuguseid ootuseid, ma lihtsalt lähen ja arendan ennast“. Küsin siis, et kas sellel on ikka mõtet? Kas on mõtet ikka raha kulutada, kui Sa isegi ei tea, mida Sa ootad või saad? Jah, koolitajatele meeldivad küll osalejad, kellel pole suuri ootuseid, neid on lihtne uue infoga täita, aga millist kasu Sinul sellest on?
Miks üks koolitus soovitud muutust ei too?
Kõigepealt selgitan ja pehmendan veidi oma esimest avaldust (mille radikaalsus oligi natuke mõeldud tähelepanu võitmiseks): mingisugune kasu on koolitusest ikka, aga see kasu lihtsalt ei vasta soovitud ja sõnastatud eesmärkidele. See kasu on pigem väike sammuke loodetud tiigrihüppe asemel ning selle sammukese suund on üsna raskesti ennustatav.
Ja ma pean peamiselt silmas neid koolitusi, mis tellitakse ettevõttesse ühekordselt mõne konkreetse probleemi lahendamiseks:
- Näiteks, kui teenindusettevõtte juht tajub, et tema töötajad ei teeninda piisavalt hästi (või innukalt või sõbralikult) ja ta kutsub appi teeninduskoolitaja…
- Või, kui üks pehmeid väärtuseid hindav juht leiab, et tema töötajad on väga stressis ja tellib stressi juhtimise koolitaja…
Need on küll töötajatele mõnusad ja pingevabad päevad, mis mööduvad tavaliselt soojas ja hästivalgustatud ruumis ning targa inimese mõtteid kuulates, nendel päevadel tekib ka koolitatavatel endal palju tarku mõtteid, aga soovitud muudatust koolitatava käitumises ühest sellisest päevast kindlasti ei tule.
Eks midagi ju ikka külge jääb, koolitaja oskab väga veenvalt ja huvitavalt rääkida ning osalejad on kõik intelligentsed inimesed. Aga kui koolitatav ei väärtusta seda muutust, mida tal tööalaselt vaja on, siis jääb külge hoopis mõni muu, põnevam mõte. Siis kerkib esile mõni tema jaoks hetkel isiklikus elus oluline teema, mida ta parajasti oluliseks peab või mis haakub tema isiklike arenguvajadustega.
Põhjused, miks üks koolitus soovitud muutust ei too:
- Me ei taha muutuda! Meile meeldib stabiilsus. See on meil juba loomuses. Kui töö juures kerkib üles teema mingisugusest muutusest, siis see võib alati tähendada muutust ka halvema poole ning sellest on parem hoiduda.
- Et toimuks muutus, peab selle muutuse olemus ja vajalikkus olema koolitatava poolt sügavalt lahti mõtestatud, mõistetud ning väärtustatud. Ei piisa, kui juht seda näeb. On vaja, et ka töötaja seda enda isiklikku arenguvajadust või -suunda mõistaks, näeks, tunnetaks, võtaks selle omaks javäärtustaks. Ehk, see teadmine tuleb töötajani viia.
- Muutus saab alguse ainult inimese sisemisest isiksulikust arengust. Muutus toimub, kui õige inimene teeb õiget tööd ning tahab selles edasi areneda. Ei ole mõtet näiteks õpetada klienditeenindajale suhtlemisoskuseid, kui ta tegelikult klienti ja oma tööd ei väärtusta, kui ta pidevalt mõtleb, et „pean seda mõttetut tööd tegema vaid sellepärast, et mujale ei võetud ju“. Ei ole mõtet pakkuda töötajale koolitust, kui too töötaja igapäevaselt mõtleb, et „kas see töö, mida ma teen, on ikka üldse minu õige töö? Ma ju ei naudi seda? Ma tahaks hoopis mujal olla… Koolitusprofi arvamus on, et kui tööd teeb vale inimene valel kohal, siis on kõigile parem kohe sõpradena laiali minna.
- Mõnest koolituspäevast pole reeglina kasu ka lihtsalt seetõttu, et inimesed omandavad õpitut vaid praktiseerides ja oma tegevust pidevalt korrates. On kindlaks tehtud, et akadeemilistest loengutes saadud teadmistest säilib kuulajatel vaid 4 – 10% (!), aga praktilised kogemused võivad säilida kuni 100%. Teoreetliline koolitus ei saagi muutust tuua, muutuse toob vaid selle teadmise praktikasse rakendamine!
- Ning viiendaks ja tegelikult kõige raskemini ületatavaks takistuseks on see, et ettevõttes on kõik ju vanaviisi! Kogu süsteem toimib täpselt endistviisi ning kui töötaja on kõigist eelmistest karidest mööda laveerinud, saanud hea koolituse ja jõuab tagasi oma tööpostile… siis on ta hetke pärast tagasi vanas rutiinis ning reeglina ei saa ta hakata tegema kogu süsteemis muutusi. Seega, rong läheb vanadesse rööbastesse tagasi ja kõik on täpselt nagu ennegi. Oled Sa sellist tunnet tundnud?
Mida teha, et koolitusest oleks kasu?
Lugedes eelmisi punkte võib tunduda, et polegi midagi teha. Midagi ju niikuinii ei muutu!
Siiski on olemas täiesti toimiv lahendus. Selle leidmiseks on vaja „vaadata otsa“ kogu ettevõtte arengule tervikuna, luua üks sisukas ja eesmärgistatud pikaajaline koolitusplaan ning järgida seda kõigi arengutegevuste juures.
- See plaan peab hõlmama kogu ettevõtte arengut (kaasa arvatud juhtide oma!!) ning olema tihedalt seotud ettevõtte ärieesmärkidega.
- See koolitusplaan peab olema iga töötajani viidud ning arvestama töötajate tegelike arenguvajaduste ja -soovidega.
- See plaan peab kirjeldama ka lisaks koolitustele tehtavaid tegevusi (koolitusele eelnevad “häälestamised”, koolituse järgsed hindamised, info edasi jagamine ettevõtte sisemistes kanalites, arenguvestlused jms), et toimuks see nii oluline kordamine juba igapäevatöö kõrval.
- Plaanis on olulisel kohal ka „pehmed“ teemad, nagu visioon ja mission, ehk ettevõtte nägemus tulevikust.
- Ja see plaan võiks olla koostatud vähemalt kolmele aastale, esimene aasta detailsemalt kirjeldatud.
Siis, kui iga töötaja näeb kogu ettevõtte plaanipärast edasiarenemist ja mõistab, et midagi tema enda oskustes „võiks ka vist teisiti olla“, ehk – kui ta enda muutumist selle arusaamise järel väärtustama hakkab ning ka ümbritsev keskkond talle seda meelde tuletab (ettevõttes toimuv koolitusel õpitut peegeldab), hakkab jää vaikselt liikuma. On vaja, et seesama uus käitumismall tuletaks end koolitatavale meelde rohkem kui see üks kord, mil ta seda koolitusel kuulis.
Ma ei peatu siinkohal pikemalt koolitusplaani loomisel ja detailidel, teen seda kindlasti mõnes järgmises postituses. Räägin pigem, mismoodi ta siis aitab.
Suurim abi tuleneb sellest, et „ühtäkki on meil siht, kuhupoole liikuda“. Kui koolitusplaan on realistlikult tehtud, kui ettevõttel on visioon ja eesmärgid ning kui see plaan neid toetab, siis järsku asetuvad kõik üksikud arendustegevused mingisse kindlasse mustrisse. Igale üksikule koolituspäevale tekib mõte, sest see päev on osa suuremast arengust. Ka igapäevatööle tekib sügavam sisu, sest teades, kuhu me liigume, on iga üksikut sammu palju lihtsam astuda. Muutused ei tundu ühtäkki enam nii keerulised, sest on ju teada, kuhu nad viivad.
Kui koolitusplaan on töötajaga koos lahti mõtestatud, siis saab töötaja palju lihtsamini aru, mismoodi ta aitab ettevõtet, kui end arendab. Võib juhtuda, et koolitust polegi enam vaja, töötaja on iseseisvalt võimeline asja ära õppima, sest ta teab, millist arengut temalt oodatakse.
Pikaajaliselt arendustegevusi planeerides saab iga järgneva tegevuse seada eelmisele jätkuks ning tekib ka õppimiseks nii vajalik kordus. Koolitusplaani on võimalik sisse planeerida ka näiteks sisekoolituste või mentorluse programmid, mis aitavad teadmisi ja oskuseid omavahel jagada ja kinnistada. Kui on loodud plaan, siis on võimalik muuta kogu süsteemi. Selline on eesmärgi ja tegevusplaani jõud.
Ja kui on olemas koolitusplaan, siis on ka koolitajalt palju parem head koolitust nõuda. Siis on võimalik temalt tõeline “rätsepatöö” tellida.
Mõned ohud koolitusplaani loomisel.
On oht minna liiga maksimalistlikuks, liiga „suureks“ ja liiga keeruliseks. Kiusatus on planeerida „muutust kogu ettevõttes“, panna kirja, et kolme aasta pärast käivad kõik töötajad tööl, naeratus näol, sest nad on oma töö ja ettevõttega nii rahul. Uhke on panna kirja, et kolme aasta pärast on juhtimissüsteemid täielikult integreeritud ja töötajad motiveeritud. On oht teha valmis „üks tore paber“, mida on hea kõigile näidata, et„vaata, kui palju lahedaid võõrsõnu siin on!“ …ja millel ei ole reaalse eluga tegelikult mingit pistmist.
Kui planeerid, siis tee seda lihtsalt ja realistlikult, nii, et ise ka usud sellesse. Ja nii, et iga töötaja aru saaks, millest jutt käib. Sea realistlikud eesmärgid ja ootused arengule ning hakka neid siis järgima.
Teine oht on, et plaani täitmisest võib saada eesmärk omaette. Mäletate ju küll neid „viisaastaku plaane“ (ma kaldun arvama, et siin ongi põhjus, miks plaanidesse ei usu, meid on nendega kunagi ära rikutud). See on siiski plaan, mitte seadus. Seda tohib muuta. Kui selgub, et esimene koolitusplaan läks metsa, siis tee uus ja parem ning mine sellega edasi.
Ja on veel selline oht, et Sa mõistad küll planeerimise ja eesmärgistamise vajalikkust, mõistad ilma seda juttu lugematagi… aga miskipärast Sa lihtsalt ei tee seda. Miks küll?
Olen kindel, et on väga palju ettevõtteid ja juhte, kes on seda kõike mõistnud. Aga kas Sa siis teed ka oma ettevõttes neid asju? Lood plaani ja mõtled pikaajaliselt? Kui ei, siis küsi endalt, miks Sa ei tee.
Loe veel samal teemal:
